Si alguna vez ha criticado que los trabajadores de las instituciones públicas salgan a las cuatro en punto, esta columna es para usted.

Hace unas semanas presencié esa estampida. Eran las cuatro de la tarde y, de repente, los elevadores se llenaron, la fila para marcar la salida se volvió kilométrica y cada persona parecía tener la misma prisa por irse, como si el edificio entero hubiera escuchado al mismo tiempo el timbre. Mi reacción fue instintiva: «por eso las instituciones funcionan como funcionan; deberían dar la milla extra».

No había pasado ni un segundo cuando me corregí. Llevo un tiempo estudiando los sistemas de incentivos de recursos humanos, y algo que he ido descubriendo es que quedarse tarde no hace mejor a nadie. Un trabajador debería poder cumplir las labores para las que fue contratado dentro de su jornada de ocho horas. Si esa jornada se alarga de forma sistemática, la falla no está en quien sale a tiempo, sino en el sistema que exige más horas de las que la institución contrató.

Esa falla rara vez tiene una sola causa. Puede ser una carga de trabajo mal calculada desde el inicio, un exceso de reuniones que consume las horas que deberían usarse para producir, o una cultura interna que confunde estar presente con estar rindiendo. A este fenómeno los investigadores Kimberly Elsbach y Dan Cable lo llaman «face time». En un estudio ya clásico de comportamiento organizacional, encontraron que los trabajadores vistos en su escritorio fuera del horario habitual eran percibidos automáticamente como más confiables y comprometidos por sus superiores, incluso cuando esa presencia no se traducía en ningún resultado adicional.

Con esa premisa en mente, empecé a indagar sobre los patrones culturales al respecto en otros países. Por ejemplo, en Alemania, la separación entre trabajo y vida personal está tan marcada que salir a la hora acordada ni siquiera se nota: es lo esperado, no una excepción. No es casualidad que Alemania tenga una de las cifras de horas trabajadas más bajas de toda la OCDE: un promedio de 1,339 horas al año por trabajador en 2023, muy por debajo de países como Colombia (2,252 horas) o México (2,228 horas) ese mismo año.

Por otro lado, en Japón, quedarse hasta tarde ha sido durante décadas una norma cultural profundamente arraigada, tanto que el país incluso tiene una palabra, «karoshi», para nombrar la muerte por exceso de trabajo; irse justo a la hora podía leerse como una señal de desinterés por la institución, casi mi primer instinto frente a la carrera hacia el elevador, llevado a un extremo cultural. Esa norma ha empezado a moverse: desde la reforma laboral de 2019, que impuso límites a las horas extra, el gobierno japonés ha promovido activamente el descanso, y hoy esa exigencia ya no es una regla generalizada, aunque todavía puede observarse con fuerza en ciertos sectores y empresas más tradicionales.

Después de preguntar bastante al respecto, caí en cuenta de que la hora a la que se va un trabajador no solo tiene que ver con la cultura, como lo expuse anteriormente, sino con los intereses de cada persona respecto a su momento de vida y su carrera. Un joven en sus veinte, sin familia, recién graduado y entrando a una nueva institución, probablemente no le importe quedarse hasta tarde, porque en ese momento su interés está en generar ingresos y conseguir un ascenso. Un padre o una madre de familia, en cambio, quizás valore más el tiempo de calidad con sus hijos y por ello quedarse tarde no es una opción e intenta hacer el trabajo más efectivamente dentro de su tiempo en la institución.

Aquí es donde la psicología organizacional tiene algo que aportar. La Teoría de la Autodeterminación, propuesta por los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan, sostiene que la motivación humana depende de tres necesidades básicas: autonomía, competencia y vínculo con otros, que coexisten en cualquier persona, aunque no pesan igual en cada momento de su vida. En el joven que busca ascender, por ejemplo, puede pesar más la competencia: la posibilidad de demostrar que puede crecer dentro de la institución. En el padre o la madre de familia, en cambio, puede pesar más la autonomía: decidir cómo usa su propio tiempo, aunque eso signifique organizarse distinto a quien no tiene esa prioridad.

Ninguna de estas necesidades sustituye a las demás, pero tampoco es evidente a simple vista: ni la competencia que el joven busca desarrollar ni la autonomía que el padre o la madre intenta proteger pueden comprenderse únicamente observando la hora de salida.

Así fue como entendí que la forma en que el recurso humano se comporta dentro de una institución exige un análisis que va mucho más allá de su desempeño como trabajadores; tiene que ver con todo lo que los convierte en personas fuera del trabajo.

La próxima vez que vea a alguien correr hacia el elevador a las cuatro en punto, no pensaré que esa carrera demuestra compromiso, ni que lo desmiente. En realidad no demuestra nada: una persona puede irse a las cuatro habiendo producido muchísimo, o absolutamente nada, y lo mismo aplica para quien se queda hasta las ocho. Lo que sí demuestra la carrera hacia la salida es otra cosa: que seguimos midiendo el desempeño por señales que podemos ver: llegar temprano, quedarse tarde, estar sentado frente a una pantalla, simplemente porque medir el trabajo de verdad es mucho más difícil. Y mientras sigamos premiando lo visible en lugar de lo producido, seguiremos llenando elevadores a las cuatro en punto sin saber, en realidad, quién trabajó y quién solo estuvo presente.