En cinco siglos de historia, Guatemala ha tenido gobernadores, capitanes generales, jefes políticos, presidentes, juntas y gobiernos de facto. Con ayuda de inteligencia artificial se hizo un conteo aproximado de cuántas personas o unidades de mando han ocupado la cúspide del poder en Guatemala desde Pedro de Alvarado hasta Bernardo Arévalo. El ejercicio puede contener inconsistencias menores, pero no por eso pierde valor analítico. Desde 1524 hasta hoy, el país ha tenido unas 152 unidades efectivas de mando en poco más de 500 años. Eso implica que el poder principal del país ha cambiado, en promedio, cada tres años y pocos meses. Más que una curiosidad histórica, este dato constituye una advertencia institucional.

Un país tan necesitado de infraestructura transformadora, donde el mando cambia con tanta frecuencia, enfrenta un problema elemental: los grandes proyectos tardan más en construirse que el gobierno que los anuncia. Una red vial estratégica, un puerto, un sistema ferroviario, una solución metropolitana de movilidad o una red de tratamiento de aguas servidas superan por definición el horizonte de una administración presidencial. No viven de renders ni de anuncios: exigen estudios, financiamiento, derechos de vía, contratación, supervisión y operación durante diez, quince o veinte años.

La historia guatemalteca ofrece una pista incómoda. Las grandes obras han avanzado cuando el actor decisor logró controlar un horizonte más largo que el período presidencial, o cuando el proyecto adquirió una irreversibilidad estratégica que lo hizo difícil de abandonar. Así ocurrió con el ferrocarril liberal, las obras de Ubico, Chixoy o Puerto Quetzal: no dependieron solo de un presidente, sino de élites, regímenes o coaliciones con expectativa de continuidad. El caso de Árbenz rompe la lectura simplista. Su gobierno no duró mucho, pero algunas decisiones generaron irreversibilidad. La carretera al Atlántico, Santo Tomás de Castilla y otros proyectos logísticos no desaparecieron con el cambio político. Una vez iniciados, adquirieron lógica propia: inversión hundida, necesidad económica, presión geopolítica y una racionalidad de Estado que sobrevivió al presidente.

De ahí surge una lección importante: cuando el actor político sabe que su horizonte termina en cuatro años —y que su partido probablemente no volverá al poder—, la tentación es inaugurar lo pequeño, contratar lo visible, repartir tramos, anunciar estudios, postergar decisiones difíciles y dejarle el problema al siguiente.  Esto ha vuelto especialmente frágil la ejecución de infraestructura en la era democrática. En teoría, la democracia debería permitir alternancia sin destrucción de continuidad estatal. Pero en Guatemala la alternancia no ha producido suficiente continuidad para ejecutar proyectos transformadores. Ahí se entiende una de las principales justificaciones para usar mecanismos como los acuerdos con el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos —USACE—. Su valor no consiste solo en aportar ingeniería de clase mundial ni en colocar el proyecto bajo una especie de “domo de hierro” técnico e institucional. Su valor político más profundo es que convierte la continuidad del proyecto en un compromiso más costoso de romper. Una vez Guatemala firma un acuerdo de esta naturaleza con una entidad pública del principal socio comercial y estratégico del país, el proyecto deja de ser una obra de gobierno y empieza a operar como un compromiso de Estado.

Aunque un gobierno futuro podría ponerse los moños y decir que ya no quiere continuar, el costo reputacional, diplomático y político de hacerlo sería mucho mayor que si simplemente estuviera desconociendo una obra heredada de gobiernos anteriores con contratistas nacionales. En países con alta capacidad estatal, la continuidad la proveen la burocracia profesional, la planificación creíble, el presupuesto multianual y el respeto institucional. En países como Guatemala, donde todo eso es frágil, a veces se necesitan anclas externas que eleven el costo de incumplir.

El desafío, entonces, no es volver a las formas autoritarias que antes dieron continuidad a ciertas obras. El desafío es construir continuidad en democracia. En un país donde los gobiernos pasan rápido, los partidos no repiten y cada administración quiere empezar de cero, la infraestructura transformadora necesita algo más que presupuesto: necesita compromisos que sobrevivan al calendario político.