En enero de 2026, Guatemala firmó dos Letters of Agreement —LOA— con el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos —USACE— para asistencia técnica en carreteras, ampliación de la cooperación vinculada a Puerto Quetzal con estudios de conexión logística entre Puerto Quetzal y Escuintla. La reacción no se hizo esperar: algunos lo vieron como entrega de soberanía, otros como una rareza administrativa. Pero quizá la forma correcta de entenderlo es otra: como un nuevo intento de resolver un viejo problema guatemalteco, la incapacidad del aparato ordinario del Estado para ejecutar proyectos complejos. Esta no es la primera vez que Guatemala busca caminos alternos para superar los obstáculos de la ejecución pública ordinaria. Los fondos sociales nacieron de esa misma intuición: FONAPAZ, en 1991, en el contexto del proceso de paz; y el Fondo de Inversión Social, en 1993, para atender a población pobre, especialmente rural. El razonamiento era claro: si los ministerios no podían ejecutar con rapidez ni llegar con eficacia al territorio, había que crear una vía paralela.

Esa intuición no era absurda. En un país con baja capacidad estatal, los mecanismos ordinarios suelen fallar en lo más básico: identificar necesidades, preparar proyectos, contratar, pagar, supervisar y sostener resultados. Ramiro de León Carpio lo explicó en el debate presupuestario del año 2000: su gobierno recurrió a esos fondos porque era un gobierno de transición y los mecanismos ordinarios de inversión no permitían responder con la rapidez que exigía la población. La justificación era clara: el aparato estatal tradicional no llegaba a tiempo; por tanto, se crearon canales especiales para que el recurso llegara donde la administración ordinaria no llegaba.

Pero ahí aparece la lección importante. Salir del organigrama tradicional no basta. Un mecanismo especial puede acelerar la ejecución, pero también puede reproducir —e incluso amplificar— los mismos vicios del sistema grande: discrecionalidad, opacidad, captura y falta de aprendizaje institucional. En el debate nacional de inicios de este siglo ya se advertía que los fondos sociales se habían convertido, en la práctica, en mecanismos de “cheque en blanco”: recursos asignados sin suficiente conocimiento sobre su destino final. La crítica no era menor. Señalaba que lo que había nacido para acelerar la inversión social podía convertirse en un espacio de discrecionalidad, opacidad y captura. Esa es la advertencia histórica que importa hoy: un mecanismo especial puede ser necesario, pero si no tiene ingeniería de control, puede agrandar el problema que pretendía resolver.

Por eso, los acuerdos que el actual gobierno ha suscrito con USACE deben analizarse con cuidado. No operan en la misma familia institucional que los viejos fondos sociales, aunque respondan al mismo problema de fondo: la incapacidad del aparato ordinario para ejecutar. Para entender la diferencia conviene explicar, sin tecnicismos, qué es una LOA con USACE. No es una APP, ni un contrato ordinario con una empresa privada, ni el envío de soldados a construir obra pública. Es un acuerdo mediante el cual Guatemala solicita apoyo técnico y de gestión a una entidad pública estadounidense especializada en ingeniería, construcción y administración de proyectos. Guatemala define el problema, acuerda el alcance y aporta los recursos; USACE organiza la asistencia técnica y, según el alcance acordado, la ejecución bajo sus propios procedimientos.

Visto así, una LOA no opera bajo la lógica de un fondo social, de una entidad autónoma, de un préstamo de inversión multilateral ni de una APP. En los términos de la columna anterior, una LOA con USACE es lo más cercano a un “domo técnico” que aísla el proyecto del entorno corrosivo que lo rodea: el país define el problema e inyecta recursos, pero la ejecución opera dentro de una arquitectura externa de ingeniería, contratación, supervisión y gestión. No es una burbuja decorativa, sino una cúpula de protección activa: un sistema diseñado para resistir e interceptar las presiones que normalmente degradan los proyectos públicos antes de que maduren. El entorno local no desaparece, pero entra mucho menos en contacto con la raíz del proyecto. Esa diferencia importa: no se trata simplemente de crear otra unidad, otro fondo o otro fideicomiso, sino de construir un perímetro de ejecución donde las reglas internas sean distintas y donde el flujo de recursos hacia el resultado esté protegido.

Su valor político, además, no está solo en ejecutar mejor, sino en hacer más costoso abandonar lo iniciado. Los grandes proyectos de infraestructura requieren plazos de ejecución mucho más largos que los cuatro años de cada gobierno. Cuando un proyecto de este tipo depende solo de contratistas locales y decisiones domésticas, cada administración puede enterrarlo, retrasarlo o rebautizarlo con relativa facilidad. Pero no es lo mismo incumplirle a un contratista local que incumplir un acuerdo formal con una institución del Estado estadounidense vinculada al aparato de defensa del principal socio estratégico del país. USACE no es una consultora cualquiera: es el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos. Su fuerza no está solo en sus ingenieros, sino en la credibilidad institucional, técnica, diplomática y estratégica del sistema al que pertenece. Incumplir sigue siendo posible, pero ya no es gratis.

Allí aparece otra función crítica del domo: no solo protege la ejecución del entorno corrosivo; también protege el proyecto frente a los caprichos políticos de corto plazo y al oportunismo electoral. La lección que los fondos sociales dejaron a Guatemala no es que deba renunciarse a mecanismos especiales de ejecución, sino que un mecanismo especial sin ingeniería de control, trazabilidad, aprendizaje y continuidad no neutraliza el entorno tóxico: puede amplificarlo. Lo que nació para escapar de la lentitud burocrática puede terminar concentrando discrecionalidad, opacidad y captura en una escala aún mayor. El reto, entonces, no es encontrar atajos para escapar del Estado, sino diseñar mecanismos capaces de producir resultados mientras el Estado aprende, lentamente, a construir su propia capacidad.

La pregunta relevante no es si USACE cobra más o menos que un contratista local. La pregunta es cuánto cuesta un proyecto mal diseñado, mal contratado, mal supervisado, paralizado por disputas, capturado por intereses locales o reconstruido pocos años después. En un país acostumbrado a obras inconclusas, sobrevaloradas o técnicamente mediocres, el precio de la mala ejecución suele ser mucho más alto que el costo visible del contrato.

La verdadera soberanía no consiste en ejecutar mal con reglas propias, sino en escoger soberanamente el mecanismo que mejor convierte recursos nacionales en infraestructura útil.