En las columnas anteriores se habló de sembrar sobre arena, de qanats persas, de cúpulas submarinas, de hidroponía y de plantas capaces de sobrevivir en ambientes salinos. Todas esas imágenes apuntaban a una misma idea: en Guatemala los proyectos públicos no mueren necesariamente por falta de recursos, sino porque el entorno institucional en el que caen impide que germinen. La pregunta, entonces, no es solo cómo conseguir más semillas, sino cómo diseñar el ambiente donde esas semillas puedan sobrevivir.

Los acuerdos con USACE se parecen más a un domo técnico: aíslan ciertos proyectos del ambiente corrosivo que normalmente los degrada. En cambio, los acuerdos gobierno a gobierno que Guatemala empieza a explorar con países como el Reino Unido pertenecen a una lógica distinta. No sacan completamente el proyecto del entorno nacional. Se parecen más a la hidroponía flotante sobre el mar: el proyecto sigue operando sobre aguas institucionales saladas, pero se coloca sobre una plataforma que filtra lo que entra, regula los nutrientes, monitorea riesgos y administra su crecimiento. Su valor no está únicamente en quién participa, sino en cómo se gobierna el proyecto una vez empieza a moverse.

En el caso británico, esa plataforma no consiste simplemente en contratar empresas del Reino Unido ni en vestir de sofisticación diplomática un proyecto local. Su valor potencial está en abrirle la puerta al país a una forma distinta de estructurar proyectos complejos: con preparación rigurosa, responsabilidades claras, administración permanente de riesgos, mecanismos de decisión durante la ejecución y una lógica contractual diseñada para evitar que el proyecto se convierta en una sucesión interminable de reclamos, atrasos y renegociaciones. Un acuerdo gobierno a gobierno —G2G— bien utilizado no sustituye la responsabilidad del Estado guatemalteco; la encauza dentro de una arquitectura de trabajo más exigente.

Allí aparece la importancia de los llamados New Engineering Contracts —NEC—, una familia de modelos contractuales y de gestión utilizada en proyectos de infraestructura porque no se limita a dejar por escrito quién tiene la culpa cuando algo sale mal. Su lógica es administrar el proyecto mientras todavía está vivo: identificar riesgos temprano, registrar cambios, actualizar programas y tomar decisiones antes de que el proyecto se convierta en litigio, sobrecosto o abandono. En infraestructura compleja, el contrato no debería ser un ataúd legal, sino un sistema nervioso.

El caso de Perú muestra que esto no es una extravagancia teórica. En medio de una fuerte volatilidad política, seis presidentes desde 2018 y una sucesión de crisis institucionales, ese país utilizó acuerdos gobierno a gobierno con el Reino Unido para sacar adelante la infraestructura de los Juegos Panamericanos Lima 2019 y luego programas de reconstrucción, avanzando además en la adopción de NEC como referencia contractual. La lección no es copiar mecánicamente a Perú, sino reconocer que incluso en países políticamente inestables estos mecanismos pueden crear una plataforma de ejecución más resistente que el ciclo político ordinario.

En contraste, buena parte del sistema guatemalteco de contratación pública funciona bajo una lógica casi opuesta. Está diseñado para controlar el procedimiento, no para gestionar la complejidad. Parte de la ficción de que todo puede definirse por completo antes de contratar: diseños, precios, plazos, riesgos, permisos, suelos, derechos de vía y condiciones de ejecución. Cuando la realidad cambia —como inevitablemente ocurre en un megaproyecto complejo— el sistema no tiene buenos instrumentos para adaptarse sin sospecha, parálisis o conflicto. Cada ajuste se vuelve potencial hallazgo, cada modificación se interpreta como anomalía y cada decisión técnica se convierte en riesgo personal para el funcionario. Es un sistema beligerante y postmortem: no ayuda a que el proyecto llegue vivo a la meta, sino que organiza la autopsia cuando ya fracasó.

Por eso resulta tan peligrosa la tentación de reducir la infraestructura compleja a una consigna simplona: “ya hay estudios, construyamos de una vez”. Esa frase suena ejecutiva, pero muchas veces es la forma más rápida de matar un proyecto antes de que nazca bien. Un puerto, una carretera estratégica, un ferrocarril, un sistema metropolitano de movilidad o una obra logística de gran escala no se construyen con entusiasmo, renders ni urgencia política. Requieren preparación técnica, modelo operativo, financiamiento, mantenimiento, gestión de riesgos, gobernanza y estructura contractual. Quien desprecia esa preparación no está acelerando el proyecto; está sembrándolo otra vez en el mar, sin cúpula, sin filtro y sin sistema de riego.

La discusión de fondo no es si Guatemala debe contratar británicos, estadounidenses o guatemaltecos. La discusión verdadera es si el país seguirá metiendo proyectos transformadores dentro del mismo pantano institucional donde tantas obras se han podrido, o si se atreverá a construir ambientes controlados donde la infraestructura pueda sobrevivir. Un acuerdo G2G con Reino Unido, acompañado de modelos contractuales como los NEC, no garantiza el paraíso, pero puede funcionar como hidroponía institucional: una plataforma que filtra el agua salada, ordena los nutrientes, anticipa riesgos y protege el crecimiento de proyectos que, dejados al ambiente ordinario, difícilmente llegarían vivos a la meta. Porque el problema no es que Guatemala tenga demasiados controles. El problema es que tiene controles diseñados para desconfiar después, no para resolver durante. La infraestructura compleja no sobrevive con autopsias: necesita medicina preventiva, monitoreo continuo y capacidad de intervención oportuna.